笔下文学

第四章走动管理 从员工中来到员工中去（第4页）

（1）记住下属的生日

现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的总经理则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些总经理惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。

给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭甚至送一束花，效果都很好，趁机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。

（2）下属住院时，要亲自探望

一位普普通通的下属住院了，总经理亲自去探望，这本是对他的部属的一种关心，一种安慰。作为手下的员工一定心存感激，再加上几句心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”等你的员工病好出院后，不卖命为你工作才怪呢！

（3）关心下属的家庭和生活

家庭幸福和睦，生活宽松富裕，无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，总经理要为他解决后顾之忧。

（4）抓住欢迎和送别的机会

离职是常常碰到的事情，粗心的老板总认为不就是来个新手或走个老部下吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取的。

下属离岗时，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达你的挽留之情就不恰当了。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价他呢？如果你是一个高明的老板，不妨做一两件以表达惜别之情的事情，你的下属是不是对你会刮目相看呢？你给下属的印象是不是更好些呢？

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用”情“管理，最动人心。

6。以人为本：人性化的管理

尸商业活动中，很多私营公司的经营者认为只要有资金、有设备，公司就一七五定能够发展，能在市场竞争中立足。还认为只要出钱，就一定能够找到人来为我工作。这种单方面地强调公司经营中物的因素，而忽视人的作用的想法是不可取的。

在当今社会，企业的竞争就是人才的竞争，总经理只有本着”以人为本“思想，加强人性化的管理，才能调动员工的工作积极性。

中国房地产业的巨人万科之所以能够取得巨大的成就，和它拥有年轻的人才梯队是分不开的。万科的用人理念是：人才是万科的资本。在万科的招聘广告中，曾经有过这样的话：尊重人。为优秀的人才创造一个和谐、富有**的环境，是万科成功的首要因素。在这样的理念下，万科的人事政策立足于尊重人的基础，努力为员工提供公平的竞争环境，尊重员工的选择权和隐私权，避免裙带关系。对于新员工，万科会在充分了解员工的个性、能力和潜质的基础上，尊重员工的意愿去安排相应的工作。这样的管理方式为员工提供了长远发展的动力。

由此可见，总经理要做到人性化管理，就要尊重和重视员工，把人看做是企业最宝贵的财富，在企业的经营活动中，关心员工的实际需要，而不是单纯的把企业的规章制度看做是最高准则。在这个多变的市场环境下，员工在工作中会遇到很多不确定因素的影响，许多环节都需要有一定的弹性，否则难以适应环境的需要。而总经理只关心制度，不关心员工的工作，制度就会变成绑死人的制度，企业也无法取得好的发展。

法国企业界流传着这样一句话：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。很多企业总经理注重在自己的企业里建立家庭氛围，取得了良好的效果。日本著名企业家松下幸之助先生就曾经在自己的企业里倡导”替员工端上一杯茶“的精神，对员工的工作表示感谢。他说：即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。正是这样的管理方式，使得松下的员工齐心协力为企业发展服务。

人不是机器，人是有感情的。所以，企业的总经理应该时时想着为员工分忧解难。这样，员工也定会与企业忧患与共、共同进退。对员工不关心，可以节省经费和开支，但只是短期的，关心职工要付出更多的时间和金钱，但它的效果是长期的。

韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使得大家愿意与他同生共死。这就是得人心者得天下的道理，人心的获得靠的是与别人同忧苦、共患难。

梁正模开办了自己的企业后，对员工关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。

他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请来的，由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解忧。

梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。

梁正模的成功，在很大程度上是他处理人与人之间的关系的成功。在韩国、日本、中国、东南亚等国家和地区，儒家文化的传统使得人与人之间重视亲情式的关系，这是一种良好的人员管理模式。也就是管理企业必须坚持”以人为本“，最大限度地调动员工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。梁正模的管理策略，坚持了”以人为本“，动之以情，沁人心脾，感人肺腑。

散，事业完津留晃一的教训我们应当引以为戒。

津留晃一，在日本创立津留软件公司，1982年创立明星网计算机服务公司，曾被舆论界誉为高新技术的希望之星。然而，1992年10月5日，明星网公司因2次拒兑汇票，事实上彻底破产了。一年前本公司还风光无限，300多人的高技术企业，销售额44亿日元，而一年后的今天却负债50亿日元！

破产的直接原因是陷入不动产泥潭不能自拔。津留晃一后来自己总结说，投机不动产只是破产的导火线，其失败的最大原因在于忽视了人，把员工当做赚钱的机器，企业失去了凝聚力，没有成为命运共同体。“人心散，事业完”。津留晃-总经理常对员工们讲：“办公司就是为了赚钱。大家好好干，早日当大财主吧。”他始终认为，如果赚不到钱，工作还有什么意义。在他的影响下，公司里多年来笼罩着“一切向钱看”的气氛。员工们缺乏一种敬业精神、献身精神；一有风吹草动，他们就要“炒老板”，有一次一下子突然走了80多人，几乎相当于当时公司员工的一半！这样的公司能持久吗？

津留晃一失败的最大原因在于“忽视了人”这个企业的根本，因此私营企业的发展要本着“以人为本”的思想，才能立足，才能发展壮大。

得人者兴，失人者崩。

7。严明的纪律，严格的管理

K人以服从命令为天职。“赏罚孰明？”《孙子兵法》除了提倡“赏”，还强调与二“罚”的重要性。作为企业也同样如此，无论大小，都得借助严明的纪律来约束员工，使员工们拧成一股绳，而不是一盘散沙。

海尔集团由一家濒临破产的街道小厂成为进军世界500强的著名企业，其摆脱困境、走向成功的原因之一，就是变人员的松散管理为严格管理。海尔的严格管理在业界是出了名的，例如：

①海尔的每一块玻璃擦洗维护都要责任到人位清洁人，一位监督人。每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人XX检查人XX”并注明日期的牌子。这种现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。

③每一个员工在离开自己的座位时，必须将座椅推进桌洞里，否则将被罚款。

④班车司机在接送员工上下班时不得迟到一分钟，否则员工为此而付出的打的费用将全部由责任司机承担。

⑤员工的工位分为绿、黄、红三个等级，贴绿标签的工位说明运转正常，贴黄标签的工位说明有偏差，贴红标签的工位说明不合格。不合格工位的员工必须限期改正，否则将被调离此工位。

⑥部门经理经严格考核后分为优秀经理、合格经理、不合格经理三类，开大会时三类经理分别就座。

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