笔下文学

第四章走动管理 从员工中来到员工中去（第6页）

这就是中国人对执行力的态度：做起事情有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得重要。对一个螺丝钉的偏差无所谓，也不会把一个电池的偏差放在心上。所以就没有做好，这是我们中国至今不能做出全世界最棒的电池最好的螺丝钉，以及许多企业不能做大做强的真正原因。

细节在企业管理中，其实就是工作态度的问题。

汪如顺不仅是莱茵技术监督服务（广东）有限公司的总经理，同时也是德国TUVCERT主任审核员，参与过德国企业、日本企业、美国企业、港资企业、台资企业、国有企业、乡镇企业、私营企业等各类企业的产品和体系审核，当记者请他谈谈中德企业在企业行为上的差别时，他用ISO管理过程中的一个细节向记者说明了两者之间的差距。

如在企业的ISO管理中，有一个要求是企业与客户的合同必须经过评审，审核时，审核员发现合同上客户已经签名了，却没有本公司销售经理的签名，按照程序文件的要求，合同必须要o有销售经理签名，所以这是一个不合格项。但如果这是一家中资企业，审核员发现问题后，会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的程序是销售经理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。然而如果是德国企业就不同，发现没有签名，不是简单地让责任人

补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常要出差，但合同又不能不签。说明程序文件不具备可操作性。应该修改程序文件为：当销售经理不在的时候，要授权给代理人。然后填写纠正措施，更改编号为多少的程序文件。

同样一件事情，由于思维和处理的方式不一样，得出的结果完全不同，前者的责任人是销售经理，后者的责任人是程序文件编写者。前者只是就事论事地作整改，后者却在修改完程序文件之后还要检査另外有没有类似情况的程序文件，如果没有，这个事件才可以“关闭”。

细节决定企业的成败，而态度是能否发现细节、关注细节的关键。有着严谨的工作态度，那么种种的细节问题则不会被忽视。

如果你认为宏图大略才是真正的大事，而那些鸡毛蒜皮的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆小事给你带来一连串麻烦。私营公司要想在严酷的商业竞争中稳操胜券，就必须警惕那些容易招致失败的细枝末节，在领导工作中小心谨慎。

细节决定企业的成败。

10。成本管理：成本领先是一种竞争力

仃尔玛创始人山姆o沃尔顿曾说：“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件，供应链制胜的关键是，永远都要比对手更好地控制成本。”

在竞争日益充分的条件下，处于行业主导地位的公司保持优势的主要战略之一是成本领先。成本领先，主要指利用公司在各自领域的行业经验、规模优势及提供同样服务质量的基础上，用较低的成本取得竞争优势。

日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。而中国的各类产品之所以能大量地涌进美国市场，也主要是依赖于低廉的价格。

现代私营企业中销售和利润的增长很重要，但是同时不能缺乏成本意识。产品要花费多少成本，成本率是上升还是下降等，必须经常装在大脑里。

当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺战激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。

不论如何，现在的企业竞争以成本决胜负已变得非常浓厚，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，毫不夸张。

经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的利润。企业降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客吸引进本公司，即为了提高销售额而努力降低成本，让自己的成本一路领先才最为重要。那么，我们如何才能让公司

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私营公司如何做大做强

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成本领先呢？需要从以下方面来做：

（1）从产品成本形成的一般过程和特点来看

成本领先取决于三个基本的环节：

②能否相对低廉地生产出质量稳定的产品。这与私营公司的工艺技术装备水平、生产组织方式和生产的经济规模有着直接的关系，这一点在汽车制造业方面表现得尤为突出。

③能否相对低廉地储运或向不同的区域市场分配产品。这取决于运输方式、运载能力、私营公司营销网络的分析，以及仓储技术，等等。

显然，这三个环节都会同时或单独地对私营公司产品成本的构成水平产生直接的影响。而这三者之间又存在着相互补偿的关系，即当其中一个或两个环节的成本上升或因条件限制而难以降低成本时，改进和降低另一环节的成本构成和成本水平，仍有很大的可能使私营公司保持“成本领先”的地位。因此，“成本领先”不仅要与寻求差异原则相结合，而且也要与集中重点原则相一致，即抓住影响私营公司产品成本水平最重要的因素和薄弱环节，形成领先于竞争对手的成本优势。

（2）在成本的战略管理方面

应做好以下几个方面的工作：

①举债量力而行，控制财务费用。具体要做到：保持适当的负债比例；根据资本实力和由此决定的负债能力，选择规模适当的投资项目，防止投资过程中的过度负债。

②按现代营销观念组织营销，控制销售费用水平。

③建立合理、高效的管理组织结构，控制管理费用水平。

④为适应专业化经营及管理的需要，研究并完善专业化核算办法。

⑤成本管理不但是财务部门的事，而且是公司所有部门的共同责任。各业务部门在事中的成本控制将决定成本的大小，财务部门侧重的是成本的事前控制（成本预算）和事后控制（成本核算）。

⑥成本控制不但是管理者或领导者的责任，而且是全体员工的共同责任。公司的成本控制联系掌握在公司各个经营环节和员工的手中，如果成本管理没有全员意识，没有使成本控制成为每个人的自觉行为，仅靠领导重视是控制不好的。

控制成本，也是一种竞争能力。