笔下文学

第四章管理无限口才艺术彰显你的领导魅力（第3页）

一次，巴顿奉命向部队驻地附近的农民收购玉米送往司令部。他只带了15名士兵，分乘3辆卡车前去执行任务。不料，途中他们却遭遇了50多名匪徒的围攻。巴顿临危不惧，沉着指挥，将匪首击毙后，指挥美军士兵撤退。

本来这只是一次小小的遭遇战，并无特别之处。但是，事后查明，巴顿击毙的匪首竟是赫赫有名的大土匪卡德纳斯。于是，潘兴将军决定要重奖巴顿。他认为巴顿是一员虎将，他要将巴顿内心那无比强烈的求胜欲望彻底激发出来。

首先，潘兴将军通令全军嘉奖巴顿，然后，又召集新闻记者，将巴顿的英勇事迹讲述给他们。这样，巴顿的事迹上了美国的各大报纸，成了美利坚民族的英雄，巴顿神话第一次在全国传开了。

从小就受尽冷落、歧视的巴顿，第一次享受到英雄般的礼遇，他内心狂热的求胜信念终于爆发了。在以后的战斗中，包括二战时期他都以勇往直前著称，最终成为美军中优秀的将领之一。

巴顿的后半生，脾气暴躁人所共知，无论是下属还是他的领导，都惧他三分。但是，对于潘兴，巴顿却是毕恭毕敬，从来没有冒犯过他。由此可见，潘兴将军无疑是成功的。他不但成功地塑造出了一个新的巴顿，而且让巴顿在自己面前永远觉得自己是下属。

及时表扬就像海豚表演后得到的那条鱼，如果没有这条鱼的表扬，海豚是不会上来表演的，正是不断地得到鱼促使了海豚表演的持续。对企业管理者来说，道理也是一样的。所以，作为一个管理者，当下属表现优秀的时候，千万不要等到发年终奖时才准备犒赏下属，而是要在下属有优秀的表现时尽快予以奖励，哪怕仅仅是一句表扬，因为它的及时，往往会起到不可估量的作用。

批评下属也要因人而异

批评作为一种语言艺术，效果如何，在很大程度上不是取决于管理者说了些什么，而是取决于管理者怎样说和在什么场合说。也就是说，管理者在批评下属的时候，应该做到因人而异，只有这样才能够达到批评的积极作用，而不是让下属产生抵触的心理。

作为一个管理者，在批评下属的时候，首先应该对自己和下属都有一个正确的认识。既然被批评者对批评产生抵触情绪是观念的原因造成的，管理者就要想办法降低被批评者的抵触情绪。要做到这些，管理者要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。同时，以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯的口吻去批评下属。

通常情况下，由于下属的个人经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式也会有很大的区别。这就要求领导者根据不同批评对象的不同特点，釆取不同的批评方式。不同的人对于同样的批评，会有不同的心理反应，因为不同的人，性格与修养都是有区别的。不仅如此，对于不同的职业，我们也应该采取不同的批评方式，因为不同的职业应该有不同的批评要求，比如说，对安全性要求很高的行业，批评就应严厉一些，而对于一些要求下属自由发挥程度较高的职业，批评则应注重于启发引导。

针对批评对象的性格，瑞士心理学家卡尔?荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗活泼，善于交际；内倾型则孤僻恬静，处事谨慎。对他们应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措辞要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。

同时，管理者还可以根据人们受到批评时的不同反应，将人分为迟钝型反应者、敏感型反应者、理智型反应者和强个性型反应者。反章应迟钝的人即使受到批评也满不在乎；对于十分敏感的人，批评可采取不露锋芒法，即先承认自己有错，再批评他的缺点。态度要谦虚，谦虚的态度可以使对方的抵触情绪很容易消除，使他乐于接受批评。例如，可以对人这样批评：“这件事，你办得不对，以后要注意了。不过我年轻时也不行，经验少，也出过很多问题，你比我那时强多了。”具有理智的人在受到批评时会感到有很大的震动，能坦率认错，从中汲取教训；具有较强个性的人，自尊心强，个性突出，“老虎屁股摸不得”，遇事好冲动，心胸狭窄，自我保护意识强，心理承受能力差，明知有错，也死要面子，受不了当面批评。面对自觉性较高者，管理者应采用启发作自我批评的方法；对于思想比较敏感的人，要采用暗喻批评法；对于性格耿直的人，采取直接批评法；对问题严重、影响较大的人，应采取公开批评法；对思想麻痹的人应采用警示性批评法。批评的轻重有度，还要因事而异。一般的小过失，轻描淡写的批评就能解决问题；但比较严重的错误，比较顽固的人和态度，你就要响鼓重捶，否则是难以奏效的。在进行批评时忌讳方法单一，死搬硬套，应灵活掌握批评的方法。

管理者还应该注意根据批评对象的知识和阅历水平，采取不同的批评方法。在批评的过程中，对水平高的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会。对水平低的人必须讲清利害关系，因为他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样。之乎者也、文纟刍告的词句，只能使其如坠云里雾中，辨不出东南西北。

作为一个管理者，正确的批评要求细密周到，恰如其分，普遍性的问题可以当面进行批评，对于个别现象就应个别进行。有的时候需要事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生矛头不集中于“我”的感觉，主动在“大环境”中认错。同时，在说话的时候千万不要粗暴。如果下属听到的只是恶劣言语，而不是批评的内容，他们的心中充满了不服和哀怨，这就使其产生逆反心理而不利于问题的解决。

此外，在批评的过程中，管理者要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，防止只批评不表扬的错误做法。在批评时运用表扬，可以缓和批评中的紧张气氛。可以先表扬后批评，也可先批评后表扬。同时，在说批评的话的时候，还要注意含蓄，借用委婉、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人深思而领悟。万万不可直截了当地说出批评意见，开门见山点出对方要害。

在管理工作中，有时一些问题一时未搞清，涉及面大或被批评者尚能知理明悟，则批评更要委婉含蓄。先表明自己的态度，让下属从模糊的语言中发现自己的错误。但是，也不能一概而论，对严重的错误，应当严厉批评。另外，对于执迷不悟者和经常犯错误者，都应作严格处理。

在大多数人看来，受到批评就是自己做错了。然而，在现实中，很多时候，批评往往是善意的，是为了激励进步。所以，作为一个管理者，首先就要改变这种认知观念，不仅要有合适的教育材料和教育方式，很重要的一点是，这种观念改造教育必须是重复的、不间断的，不断重复的观念冲突才能改变已经认为是理所当然的事情。另外，要注意改造的科学性和逻辑性，就是说，教育材料是真实可靠的，能够说服人，并且这个过程是循序渐进的，具有内在的逻辑性。这样就能够有效地降低对批评的抵触情绪。

作为一个管理者，既然知道在日常的管理中批评下属是不可避免的，那么，接下来要做的就是要如何让自己的批评产生积极的作用。要做到这些，在批评的时候，就要注意批评的对象、说话的内容、批评的方式等都要因人而异。

表扬下属也要有技巧

在职场中，作为一个管理者，当下属做得好时便需要对其进行表扬，这是很常见的。然而，要想表扬得体、有效，那就可以说是人力资源的“软功夫”了。在日常的管理中，语言表扬和金钱表扬一样是对于下属劳动的“强化”，并且有时候心理需要得到满足比物质奖赏更重要。所以，作为管理者或者领导者，一定要做好表扬的功夫。

现实生活中，每个人都渴望得到别人的表扬，在职场中更是如此，并且越是高层次的下属，心理越需要被认可。因为从心理学的角度看，高层次的下属，或多或少会有些“自恋”的特点，自恋的人最希望自己被认可、被重视。为了达到这一心理满足，他们会非常努力地工作，达到较高的技术或管理水平。面对这样的下属，最忌批评与指责，而是需要对他“关注”，就是满足他自恋的心理，满足他对于被认可和被赞赏的心理需要。如果企业做到了这一点，下属就会感恩戴德，把全部精力投入到工作中。

神釆飞扬、情绪颇佳的刘畅，谈到新公司的老板时赞赏不已，他说公司在创业的时候工资虽不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，更重要的一点是他最会夸奖人，让下属心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，所以很多人都愿意为他效力。

赞美也是一门艺术，也需要有一定的技巧。作为领导，表扬他人

几乎是一项重要的工作。虽然赞美是说别人的好话，但好话也要会说，别人才乐意听。在现代社会，作为管理者，要想调动下属的积极性，让下属尽心竭力地为公司服务，金钱奖励是一种办法，但收服人心，善于表扬，常会收到意想不到的效果。因此，作为公司的管理者或者领导者，一定要学会如何表扬下属。

女佣到任的那一天，艾尼丝说：“我打电话请教了你的前任雇主，她说你为人老实可靠，而且煮得一手好菜，惟一的缺点就是理家比较外行，老是把屋子弄得脏兮兮的，我想她的话并非完全可信，我相信你一定会把家整理得井井有条。”

肯特太太的话语收到了效果，她们果然相处得很愉快，女佣真的把家里打扫得干干净净，而且工作非常勤奋。

很多时候，成年人看似心智成熟了，其实内心更加地渴望别人的赞美。莎士比亚曾经说过：“夸奖他事实上并不拥有的美德。”因此，要想矫正一个人的缺点，不妨反过来先赞美对方的其他优点，这样他才会乐于迎合你的期望，而主动去矫正自己的缺点。作为管理者，在表扬下属的时候，不妨也采用这个办法，只要你真诚地表扬和赞美，相信一定会有很好的效果。

赞美下属，并不是难事。很多时候，如果我们能够多向自己的下属下属请教，相信这种储蓄的表扬的效果会更好。

生活中，很多人都“好为人师”。在社交场合，如果你能给他人一个“为人师表"的机会，虚心向对方请教，肯定能博得对方的好感，而且这比直接表扬更能让他感到满足。

日本的一位汽车商人，就利用这种赞美的技巧，成功地把一辆二

手汽车卖给了一位苏格兰人。

商人带着那位苏格兰人看过多辆车子，但苏格兰人不是说不适合，就是说不好用，价格又太高。

这位商人思索了很长时间，决定停止向那位苏格兰人推销，而让他自动购买。